王石内部讲话：关键时，王石说了什么（精）第 13 节

第七卷

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“震”的危机，用度镇住3

第三章

10次的歉：加强自修养的完善

领导者更重的是自己加强修养，更加注意自己的言行。

在去的24天里，灾区是中国最牵挂的地方，抗震救灾是中国最关注的事。万科直没有止努，但这些努并没有得到足够的承认。本原因在于在个博客对网友的提问了恰当的回复，导致公众舆论的负面评价，并对公司产生了负面影响。对此，到十分愧疚，并借此机会向全股东表示最刻的歉意。这段时间，心的沉重是这生中所未有的。地震之，有半的时间在灾区，近距离地受到受灾同胞的伤，今天无条件地歉，对相关问题任何辩解。

们以会更多地取训，以万科会建立新闻发言制度，避免因个言论引起股价波，给股东造成必的损失。其次，将对个博客行滤，建立把关制度。这次除了在灾区，也很关注万科的股价表现。今，如果因为的个言论，导致万科走弱于，弱于同行，会立刻辞职。当然，更重的是自己加强修养，更加注意自己的言行。

——万科2008年第次临时股东会王石发言

背景分析

“捐款门”但令王石陷入困境，同时也给整个万科带所未有的考验。王石遭到众网友的轰，并被冠以“王十”、“王十元”的称号。

在这次事件中，受到冲的并仅仅是王石本，万科股价更是受到很的冲。就在王石发表言论，22.57元的万科股价，了连续6个易的跌，到5月23已经到19.6元，公司市值无端蒸发了204亿元。然而这股冲还远远没有结束，到9月11，盘个股现普跌，其地产板块现幅，万科A收跌6.25%，跌至民币5.55元。从5月15以，万科A已经跌60%左右，低于同期地产板块跌幅和市跌幅。

此时的王石热之中，仅网友们骂声片，股民们对王石也是“恨之入骨”。9月12，在股吧的万科A吧里，很多股民骂万科，甚至喊“王石辞职，万科止跌”的号。为了制止股价断的趋，万科很召开了临时股东会。在这次股东会，王石10次对股东歉，并且作如果万科股市弱于就辞职的承诺，同时，王石还强调说加强自修养。

拓展透析

对企业管理者说，良好的修养是成功管理的本。每个管理者都应该自觉地行自素养的提和自格的完善。管是在中国，还是在外国，也管去、现在还是将，良好的修养都是个管理者事业成功的最重因素。

那么，作为个优秀的企业管理者应该注意哪些方面的修养呢？

1.言行谨慎

这但是领导者修养的关键环节，也是个修养的重方面。

管理者应该时刻注意自己的工作度和行为举止，其言行现着号召和影响，所以更能有戏言。企业领导者每说句话都经认真的思考，无论在工作还是生活中都约束自己，谨言慎行，放纵，浮泛。

同时，管理者说二，“王命”能易达，旦达就需有折扣地执行，可易更。君子言，驷马难追，“王者”发令，重于泰山。说到到，是树立权威的妙法。

2.努培养尚的格

“以品为重，官以德立”。管理者的非权影响既现于真理的量，也现于格的量。个在素质能有差距可以提，但品质差距则很难弥补。格品行是建立在职位、权基础之的，而是在尚的境界中产生的。管理者为是否正直，为官是否正派，事是否公，是思想政治品德和能的外在表现，也是塑造自形象、树立非权影响的关键。

3.备宽阔的事怀

宽阔的怀是产生向心、凝聚、召的格量，是管理者必备的素质。作为个管理者，在事时备坦诚相见的怀。对管理团队成员怀坦，以诚待，怀疑、嫉妒、欺骗；对级虚伪、偏私，到言而有信，言行致。在重问题决策，充分发扬民主，集中集智慧，搞独断专行。

4.树立严格的自律意识

个管理者威信的低，与权的小并无直接关联，而更多地取决于在权运用中表现的品格优劣。管理者定严于律己，好表率。严于律己是律的提，只有好自管理才能属去。

优秀的管理者应该严格自己，起到为表率的作用，用实际行影响和带边的努工作。个优秀的管理者，关键是通非权影响促使员工主行自约束。管理者想获得非权影响，严于律己显然是最为重的条。

有如此良好修养的管理者，会形成影响与改心理与行为的能，这对步提管理者的管理效能是有裨益的。

☆、第八卷 谨慎向，企业发展亟须放慢步1

第八卷

谨慎向，企业发展亟须放慢步1

第章

保持自己的步伐节奏就会倒退

任何时候都可头脑发热，

只有头脑发热，才能理智地控制住发展的速度和节奏。

今天谈成功，只谈失败与训。个企业、个对社会的贡献现在直接产品能提们的生活质量，另方面是用的失败让少走弯路，为社会减少费，节约财富。想给王石什么都很成功的概念，事实，也有许多失败和训，很愿意看到年因为的失败而戒去浮躁，少走弯路，因此愿意与共享失败。

是商业，只是个明的商业所图的利应当是社会的平均利，生意只能这么踏实地步个印地走。任何时候都可头脑发热，只有头脑发热，才能理智地控制住发展的速度和节奏。

——摘自王石语录

背景分析

王石是个很注重企业发展节奏的管理者，这点与财务的郁亮有很的同。郁亮追的是资产的规模和周转的速度。2004年，万科完成了权的接，王石把企业管理权给了郁亮，而郁亮任就开始了万科急速扩张的路。有数据为证，2004年万科的销售额只有91.6亿，然而到2011年，仅7年时间，万科的销售额就达到了1026亿，这是其很多同行都难以望其项背的。

这种急剧扩张的发展模式显然是把刃剑。方面，此战略确实壮了万科的实，使万科在四企里遥遥领先。然而，另方面，万科此时也面临着比以更加复杂的境，主是产品质量问题。度强调速发展，必然会在质量有所欠缺。因为屋质量问题，海万科金雅筑项目和圳万科金领域项目先遭遇业主圈维权。2012年的“毒地板”事件也对万科造成了小的冲。

系列事件把万科推了风尖，在外游学年的王石突然回到国，并且声称“万科开始入平稳发展模式”。王石虽然这样说，但万科表示总的发展方向会，这显然是新旧两代管理者在发展节奏现了分歧。对于这种分歧，郁亮给的解释是：“在战略没有本分歧，但法有些同意见。比如有段时间说可以利用资本市场更地发展，说资本市场定可靠，找到依靠资本市场发展的模式，就说有机会们就用，没有机会就算了。说，们注意这些问题。这中间，们也找依靠资本市场发展的路径，在公司发展速度，和慢们是有些分歧，但的方面会有。”

虽然如此，王石还是认为万科控制好发展的节奏，甚至发警告说：“如果万科意以利为导向，那么千亿时代可能面临覆灭式的危机。”王石这样说并非危言耸听，在速发展的背，万科确实存在很的隐患。财报周报显示，万科2011年3季度末的2832亿资产规模中，就有2236.5亿元自负债。

王石注重保持企业的发展节奏是有定理的。认为企业想更远地发展，就建立和执行成熟的企业运行机制。任何企业的发展都善于保持好自己的节奏，否则是付代价的。

拓展透析

作为中国地产业的匹“黑马”，自1994年成立以，顺驰直保持着几何式的扩张速度。2003年7月，顺驰召开蟒山会议，决定成为家全国的地产公司。从当年9月起，顺驰在华北、华东和华中等城市拿地，以速度与手笔获得“天价制造者”之称。

2003顺驰提年销售额40亿元的计划，目标是当时地产行业的龙头万科；2004年，顺驰又提年销售额100亿元的目标，当时的万科与富地产加起的年销售额还到100亿元；2005年，顺驰的目标是比2004年翻倍，达到190亿元；2006年则为400亿元；2007年达到800亿元。

顺驰的目标就是3～5年成个千亿元级的企业，5～10年成为中国10强、世界500强，有这样的想法，顺驰是的。

现实中，顺驰的扩张速度甚至比自己的规划更。2004年，顺驰在天津、北京、海、南京等16个城市同时开工，并计划入西安、昆明、杭州、广州等主城市及周边二、三线城市。此时的顺驰占地面积已达1347万平方米，建筑面积近1450万平方米。数字是象的，如果点说，拥有这么多的土地，即使是个型地产公司，也10年的时间行开发。

头十足的顺驰，在当时受到很多企业的追捧，甚至有称顺驰为“发展中地产企业的希望”。但是，顺驰超速扩张的背存在很的隐患。

有这么多的地，就投入量的资金，然而筹集如此多的资金十分困难。为此，公司提所谓“短从现金到现金”的商业模式，通俗点说，就是用个项目的回款补另个项目所需的费用。这种融资方式可以缓解资金，但稍有慎就会给企业带灭之灾。